在經濟全球化蓬勃發展的今天，企業無論大小都向著全球化的經營模式發展。
　　中國加入世界貿易組織以后，意味著真正進入經濟全球化的進程。中國制造業的比較優勢正日益成為全球共享性資源。也就是說那些龐大的跨國公司通過在中國本土生產、當地銷售，共享著中國勞動力低成本等優勢。因此，如果中國企業只滿足于產業鏈最低端的制造環節的比較優勢，那么其國際競爭力將會日趨衰弱。
　　經過20多年的改革開放，中國很多產品的質量已經達到國際水平，一部分企業已具備到海外發展的實力。同時，大量低廉的勞動力，使中國企業的成本結構具有明顯的競爭優勢。
　　然而，中國企業走向國際化依然面臨著許多困難：要熟悉國際化的市場規則、創建海外銷售網絡、培養懂跨國經營的人才、自主品牌的拓展等等。在目前階段，對多數中國企業來說，以擴大銷售網絡進入國際市場，是海外發展的首要目標。
　　企業進行跨國經營有多種方式。一般來講，企業的海外擴張可大致劃分成四種方式。第一種方式是國外生產，用國外品牌。第二種方式是國外生產，用中國自己的品牌。這兩種模式具有相當的挑戰性。它要求企業的產品具有品牌優勢，同時，在國外投資建廠要求企業有足夠的資金和經營管理能力，需要擁有熟諳當地市場情況的專業人才來成功地管理品牌。這兩個基本條件目前在中國企業中還不具備。
　　第三種方式是在中國生產，用中國品牌。主要是以貿易的方式進行跨國經營。這種投資方式的難度在于如何拓展海外銷售渠道。中小企業拓展海外目標市場的初期，通過使用間接貿易渠道，企業可以在不增加固定資產投資的前提下進入異地市場，開業費用低、風險小。但間接貿易這種方式把企業與目標市場相隔離。因此，積極滲入目標市場的企業便會尋找直接貿易渠道。直接貿易給企業帶來的好處有：部分或全部控制異地營銷規劃如經銷渠道、產品定價、促銷和售后服務等。直接貿易還有利于企業獲得當地市場的信息反饋，直接獲得海外市場經營的經驗。
　　第四種方式是在中國生產，用國外的品牌。即通常說的貼牌生產（OEM）。貼牌生產對于那些后發展跨國公司的初期階段具有重要意義。因為這樣既可以利用現有競爭優勢如成本低、規模大，也可以彌補企業產品知名度低的不足，利用國際品牌的利潤空間，迅速占有市場份額。貼牌生產的另一個好處是，它使企業在盡可能短的時間內縮短與國際企業之間的差距。因為進行貼牌生產的企業必須在生產技術、工藝流程、企業管理、員工素質、質量控制、生產效率等方面達到國際同行業的要求和水準。這樣，企業可逐漸掌握國際競爭規則，并建立起信譽，打開產品外銷的渠道。
　　在國際市場上，利用貼牌生產的方式成功進入海外市場的案例很多。被人們稱為“世界車間”的格蘭仕，每年1200萬臺微波爐產能中有六成產品被貼上世界知名微波爐品牌。TCL在其數億美元的出口產值中，也有60％以貼牌形式實現。貼牌生產已經成為中國家電企業走向世界的重要途徑之一。
　　目前一些世界著名跨國公司，擁有極高的品牌價值和良好的銷售渠道。其經營戰略已經從大規模生產轉變為大規模訂制。企業所要發展和依賴的競爭優勢，不完全在于自身條件，而在于它選擇與管理供應商的能力。美國電腦公司戴爾（Dell）就是這類企業的典型代表。跨國公司這種新的戰略經營模式給中國企業直接進入其全球生產體系提供了良好的機遇。
　　近年來，有些中國企業已經不滿足于“給別人打工”，摸索企業海外發展的新途徑，即通過海外收購，拓展國際生存發展空間。有人稱之為“反向OEM”。去年9月，TCL集團控股的TCL國際通過其全資子公司與德國施耐德公司達成收購資產協議，收購施耐德生產設備、研發力量、銷售渠道及包括“SCHNEIDER”（施耐德）和“DUAL”（杜阿爾）等著名品牌的商標權益。同時，協議租用施耐德2．4萬平方米的生產設施，建立TCL歐洲生產基地。施耐德的家電生產已有110年歷史，有“德國三大民族品牌之一”盛譽。此次收購將幫助TCL繞過歐洲對中國彩電的貿易壁壘。同時，施耐德的品牌效應和遍布全世界的銷售渠道以及其強大的研究開發技術力量，都將有助于TCL的國際化發展。
　　無獨有偶，2002年初，萬向集團收購美國納斯達克上市公司UAI21％的股權，成為第一大股東，使業界人士刮目相看。該收購案最引人注意的部分是其中的強制性采購條款：UAI每年必須向萬向購買2000萬美元的產品（制動器），且萬向可拒絕其向其他中國廠商購買同類產品。這樣，萬向就可以借助UAI的品牌和銷售渠道，在美國市場上銷售萬向節、軸承等產品。同時，可以把UAI的一部分產品，拿到國內來生產，大大降低成本。據估計，在國內生產UAI的產品，產品質量相同，成本比在美國生產降低30％—40％。事實上，最成功的全球性大公司都在根據戰略目標和每一地理市場的要求，適當利用各種跨國經營的形式。未來的跨國戰略將日益以協作而非單純的競爭為依據。隨著市場競爭日益激烈，經理們開始把最稀有的資源———除資本外，還包括技能和機會，作為衡量成功的標準。在全球市場上，經理們只有樂于與自己大不相同的公司分享所有權，并向這些公司學習，才能最大限度地擴大技能和機會的價值。互補性合作伙伴通過合資或聯盟的方式，在進入新的業務領域或相關業務方面成功的概率也比較高。
　　

　　《人民日報》 (2003年04月17日第十三版)